Benoît Potier, PDG d’Air liquide, le reconnaît volontiers. A la question : « Si vous étiez une femme, où en seriez-vous ? », posée le 7 septembre, lors d’une conférence organisée à Paris par Grandes écoles au féminin (GEF), il répondait : « Si j’avais été une femme, je n’aurais pas eu les mêmes opportunités. Je serais sans doute dans la même société, à un poste à responsabilité, mais probablement à un niveau en dessous. Quand j’étais jeune ingénieur, responsable de projets, j’avais une collègue femme. Elle devait travailler à 130 % pour que ses projets avancent, pour asseoir sa crédibilité », racontait-il.

Ce souvenir l’aurait-il marqué ? Son entreprise a fait de la diversité et de la promotion des femmes en particulier une priorité stratégique. « Pas pour des questions de justice. Mais parce que la diversité est nécessaire pour approcher des marchés différents et de plus en plus complexes, pour comprendre ce que veulent les clients », dit M. Potier.

Une enquête réalisée pour GEF par l’institut Ipsos, auprès de 5 431 diplômés de très grandes écoles, publiée mercredi 30 septembre, identifie les dix mesures indispensables et faciles à mettre en oeuvre pour « favoriser la mixité des équipes dirigeantes ». « Il faut changer les règles du jeu », explique Véronique Préaux-Cobti, présidente de GEF, en faisant notamment évoluer les critères d’évaluation et les règles de gestion de carrière, en mettant en place des baromètres chiffrés et en intégrant ces résultats dans l’évaluation des managers.

Peu d’entreprises sont encore engagées sur cette voie. Selon une étude du cabinet de conseil en stratégie McKinsey à paraître en octobre, seulement 9 % des PDG d’entreprises européennes (et 14 % des américaines) s’impliquent dans des plans en faveur de la mixité. Ceux-ci semblent néanmoins s’en féliciter puisque « la crise n’a pas remis en cause l’importance des programmes mixité, à la différence d’autres projets », commente Sandrine Devillard, directrice associée, responsable du programme femmes de McKinsey au niveau mondial. « Quand un poste de management se libère, j’exige qu’il y ait au moins une femme parmi les candidats. Sinon, je cherche à l’extérieur », souligne Augustin de Roubin, directeur des ressources humaines d’Air liquide. Pour que plus de femmes figurent dans le « vivier des hauts potentiels », la limite d’âge, fixée à 40 ans pour les hommes, a été repoussée à 45 ans pour les femmes.

Une fois par an, le comité exécutif du groupe passe leur carrière en revue « pour voir comment nous pouvons les aider », affirme M. de Roubin. La méthode semble efficace. Douze femmes sur 250 appartenaient au « top management » en 2006. Elles sont 36 aujourd’hui.

Chez Total, on prend le problème à la racine, en allant dans les forums d’étudiants « pour encourager les filles à aller dans des écoles d’ingénieurs », explique Philip Jordan, directeur du recrutement, des carrières et de la diversité. Plus aucune limite d’âge n’est imposée pour être classé parmi les « hauts potentiels », que l’on soit homme ou femme.

Et l’impératif de mobilité n’est plus obligatoirement géographique. Il peut être fonctionnel. Quand une femme est en congé maternité, elle continue d’être augmentée « au taux annualisé des trois années précédentes », précise M. Jordan.

Eviter la démobilisation

Chez le cabinet de conseil Accenture, les 800 dirigeants de haut niveau doivent tous compter au moins une femme parmi leurs trois successeurs potentiels. Des réunions, des séances de coaching sont organisées, pour « éviter la démobilisation silencieuse de celles qui s’essoufflent », explique Armelle Carminati-Rabasse, qui dirige le programme diversité d’Accenture au niveau mondial. Elle est convaincue que des mesures isolées ne servent à rien. « Il faut mener deux processus en parallèle », explique-t-elle. Faire en sorte que « les dirigeants facilitent ce mouvement ; mais aussi que les femmes deviennent plus confiantes. Il faut les sortir de l’ombre. »

Annie Kahn

Mercredi 30 septembre 2009